Agilita
Agilní projektové řízení a produktový vývoj jsou trendem posledních let. Svoji oblibu si tento způsob myšlení doplněný o metody, postupy a techniky, získal díky schopnosti adaptace na měnící se prostředí způsobené změnami na trhu, novými technologiemi, byznys modely nebo postupným učením a vyjasňováním si vzájemných nepochopení.
Agilní přístupy jsou určeny primárně pro inovační typy projektů v nestabilním prostředí, kde buď ještě neexistuje typ produktu, který vytváříme a tak se hůře představuje nebo jsou požadavky na produkt, který plní specifické potřeby zákazníka, nejasné a dynamicky se mění. Právě zde je domov agilních přístupů a plyne z nich největší užitek.
Mezi typické přínosy, které aplikace tohoto způsobu myšlení může přinést, patří například:
- větší akceptace výsledku uživateli, jelikož byli vtaženi do vývoje,
- rychlejší doručení první verze (tzv. time to market) – protože implementujeme jen ověřené jádro ze všech nápadů a myšlenek,
- více motivovaný a produktivní realizační tým, díky 100% časové dedikaci, samo-řízení a samo-organizaci,
- vyšší kvalita produktu díky častým a pravidelným integracím a testům.
Mnoho firem se pokouší aplikovat agilní principy ještě hlouběji, než jen do svých projektů a prochází tzv. agilní transformací celé firmy, kdy agilní principy aplikujeme do všech sfér řízení firmy od managementu, přes provoz, marketing, nákup až po HR a odměňování.
Agilní myšlení
Kolem Agility panuje mnoho nepochopení a pověr, že jde o chaos bez plánů a řízení nebo že díky agilitě doručíme v těch samých podmínkách mnoha soupeřících priorit a týmů rozmetaných napříč odděleními mnohokrát více obsahu (tu má v oblibě zvláště management). Toto jsou nepravdy plynoucí z nepochopení základních agilních principů.
Agilní myšlení bývá také často zaměňováno za Scrum, jeden z agilních procesních frameworků nebo dokonce za organizační strukturu (squady a triby dle firmy Spotify).
S takovým (ne)pochopením pak může být adopce agility jen čistě mechanická, na úrovni procesu či organizační struktury bez hlubší změny myšlení zapojených lidí a hlavně bez hodnoty pro firmu a její zákazníky. Základní ceremonie a principy jako transparentnost pak bývají zneužity k mikro-řízení a obviňování konkrétních jedinců (dle zvyku původní kultury).
Agilní myšlení je zcela jiné management paradigma vedení projektů a řízení firmy a nejde je tudíž naroubovat na váš stávající model myšlení a řízení. Ten se musí změnit, protože staví na jiných domněnkách a předpokladech, než agilní svět.
Některé předpoklady stojící v pozadí agilního myšlení:
- digitální produkty nelze dopředu kompletně popsat
- výstup (output) týmu nebo oddělení nerovná se hodnotě (outcome)
- věříme, že při realizaci nám data odhalí či vyvrátí původní domněnky
- víme, že během realizace přijde změna a počítáme s ní
- víme, že nelze dopředu odhalit všechny závislosti
- věříme, že rychlý experiment nám řekne víc a stojí méně, než detailní plánování a analýzy
- cross-funkční tým dokáže po diskuzi se zákazníkem sám nejlépe najít vhodné řešení (hodnotu)
Tyto předpoklady formující agilní myšlení nemůžete naroubovat na opačné premisy (jiné management paradigma). Nemůžete například zároveň věřit a nevěřit, že lze produkt kompletně a bez protichůdných požadavků popsat před započetím realizace. Proto je velmi těžké, ne-li nemožné zasadit agilní procesy (např. Scrum) do tradičního modelu řízení firmy a čekat výrazně lepší výsledky. Musí se změnit celé paradigma a proto je změna tak náročná a trvá dlouho.
Agilita také staví na důvěře a kultuře přebírání odpovědnosti, proto agilní procesy nebudou fungovat ani v prostředí nedůvěry, nátlaku, příkazů či dokonce trestání chyb.
Je tedy třeba chápat, že “být agilní” je hlavně o jiných myšlenkových postojích, jak také popisují základní principy:
- Naší nejvyšší prioritou je vyhovět zákazníkovi časným a průběžným dodáváním hodnoty.
- Vítáme změny v požadavcích, a to i v pozdějších fázích realizace. Agilní procesy podporují změny vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti zákazníka.
- Dodáváme fungující řešení v intervalech týdnů až měsíců, s preferencí kratší periody.
- Lidé z byznysu a vývoje musí spolupracovat denně po celou dobu projektu.
- Budujeme projekty kolem motivovaných jednotlivců. Vytváříme jim prostředí, podporujeme jejich potřeby a důvěřujeme, že odvedou dobrou práci.
- Nejúčinnějším a nejefektnějším způsobem sdělování informací vývojovému týmu z vnějšku i uvnitř něj je osobní konverzace.
- Hlavním měřítkem pokroku je fungující řešení.
- Agilní procesy podporují udržitelný rozvoj. Sponzoři, vývojáři i uživatelé by měli být schopni udržet stálé tempo trvale.
- Agilitu zvyšuje neustálá pozornost věnovaná technické výjimečnosti a dobrému designu.
- Jednoduchost – umění maximalizovat množství nevykonané práce – je klíčová.
- Nejlepší architektury, požadavky a návrhy vzejdou ze samo-organizujících se týmů.
- Tým se pravidelně zamýšlí nad tím, jak se stát efektivnějším, a následně koriguje a přizpůsobuje své chování a zvyklosti.
Firma s těmito postoji a myšlením (i bez Scrum či jiného agilního frameworku) lépe reaguje na změny na trhu (“je více agilní”), než firmy s tradičním myšlením přebaleným do sexy pojmů z agilního světa, ale fungující v tradičním manažerském paradigma.
Implementace agility
Každá firma má jinou kulturu, zvyky, trh, byznys kontext, produkty a služby, zaměstnance, partnery, technologie i procesy a také odlišné výzvy k řešení, proto bude implementace agilních principů vypadat vždy jinak. Někde může firma začít jasně danými prioritami projektů a provozních aktivit místo “vše je důležité”, jinde virtuálními týmy napříč funkčními sily, jiní mohou začít s experimenty a zapojením uživatelů do vývoje nebo zaměřením na kvalitu a technickou excelenci (původní oblast agility). Někde může pomoci změnit portfolio management, definovat jasné vize produktů, jinde pomůže pouhá agilní praktika jako například pravidelná retrospektiva s akcemi napříč týmy nebo denní Scrum pro rychlé přeplánování (často nesprávně nazýván standup).
Primární inspirací pro implementaci by měly být výše uvedené agilní principy a snaha vystavět kolem nich fungování týmů a firmy, ne implementace procesu (např. Scrum, XP) nebo škálovaného frameworku (např. LESS). Ukazatelem úspěšnosti této implementace je pak primárně vyšší a lepší dodaná hodnota zákazníkům, lepší provozní čísla, větší důvěra managementu v týmy a naopak, lepší transparentnost napříč firmou, rychlejší schopnost reakce na změny a trendy na trzích, schopnost vstřebávat je a také kratší čas od myšlenky, nápadu k doručení první verze řešení (time to market). To vše je pak postaveno na datech, měření a vyhodnocování původních hypotéz.
Původní manifest agilního vývoje pak ukazuje další předpoklady v pozadí agilního myšlení.
Manifest Agilního vývoje software
Objevujeme lepší způsoby vývoje software (hledání řešení) tím, že je tvoříme a pomáháme při jeho tvorbě ostatním. Při této práci jsme dospěli k těmto hodnotám:
- Jednotlivci a interakce před procesy a nástroji
- Fungující software před vyčerpávající dokumentací
- Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě
- Reagování na změny před dodržováním plánu
Jakkoliv jsou body napravo hodnotné, bodů nalevo si ceníme více.
Originál manifestu: https://agilemanifesto.org
Největším nepochopením a chybou, které se typicky v praxi děje, je zahodit zcela body vpravo (procesy, nástroje, smlouvy, plány) a nikdy nezačít skutečně žít body vlevo. Výsledkem je pak neřízený chaos. Agilní fungování je naopak o disciplíně žít body vlevo, ale při nich stále pamatovat na body napravo jen je realizujeme v minimální nutné formě podporující doručení hodnoty, transparentnost, zákony, regulace apod.
